Ежегодные письма Джеффа Безоса из Amazon (NASDAQ: AMZN)

С точки зрения бизнеса и инвестиций Amazon.com (NASDAQ: AMZN) была одной из самых успешных компаний за последние два десятилетия. Это вдохновило нас на рассмотрение писем акционерам (1997–2019) основателя Amazon Джеффа Безоса, чтобы узнать о его рецепте успеха. Что нас больше всего поразило в Безосе, так это то, как он был учебником, сосредоточенным на улучшении потребительского опыта Amazon и улучшении экономического положения. Демонстрируя намек на ценного инвестора, он цитировал Бенджамина Грэма, осуждал шум Уолл-стрит и сосредотачивался на свободных денежных потоках для акционеров. В этом посте мы рассмотрим некоторые идеи, которые мы почерпнули из его писем. Это включает его взгляд на долгосрочную ориентацию Amazon, инвестиционные рамки, экономический ров, философию лидерства и процессы принятия решений.

Все дело в долгосрочной перспективе

Как оператор-владелец, Безос подчеркнул, что Amazon уделяет особое внимание созданию долгосрочной стоимости для клиентов и акционеров из расчета на акцию. Ему не нравились решения, мотивированные краткосрочной прибыльностью или шумом Уолл-стрит. Точно так же он описал, как Amazon будет отдавать приоритет действиям, направленным на максимизацию приведенной стоимости будущих денежных потоков, а не действиям, которые улучшают результаты GAAP. Его письмо 1997 года акционерам стоит прочитать. Он включает в себя многое из фондов Amazon и его видение на следующие несколько десятилетий.

Amazon Annual Shareholder Letter - Jeff Bezos

То, что хорошо для клиентов, хорошо для акционеров

Вначале инвесторы и поставщики полагали, что такие функции, как обзоры продуктов и мгновенное обновление заказов, повредят продажам Amazon. Однако Amazon была непреклонна в том, что эти функции важны для обслуживания клиентов и, следовательно, ценны для долгосрочных акционеров. По словам Безоса, «то, что хорошо для клиентов, хорошо для акционеров».

Инвестиционная структура Amazon

Amazon использует аналитический и основанный на данных подход к выбору программ и инвестиций. Хотя Amazon не принимает предложения, не обеспечивающие приемлемой ожидаемой прибыли, компания готова делать ставку на инвестиционные решения с высокой вероятностью достижения лидерства на рынке.

Безос подчеркивает возможность успеха и неудачи в каждой инвестиции, а также возможность извлекать уроки из этого. Он предполагает, что проблема заключается не в поиске новых возможностей для расширения Amazon, а в правильной расстановке приоритетов для инвестиций.

Точно так же Безос в нескольких письмах подчеркивал свое желание построить экономичную культуру, ориентированную на экономию. Ему нужна была компания, которая много работала, чтобы разумно расходовать свой капитал. Во многих их инфраструктурных проектах изучались способы рентабельного масштабирования распределения и пропускной способности систем. На самом деле бережливость — один из лидерских принципов.

Умный амазонский инвестор

Похоже, Безос знаком с принципами стоимостного инвестирования, цитируя Бенджамина Грэма в нескольких письмах. Он любил напоминать читателям, что, хотя «фондовый рынок — это машина для голосования» в краткосрочной перспективе, это «машина для взвешивания в долгосрочной перспективе». Вы также увидите, как Безос подчеркивает важность свободных денежных потоков на акцию. Он также любил обсуждать капитальные затраты, оборотный капитал, операционные циклы по генерированию денежных средств и будущее разводнение акций. В своем письме 2004 года он даже обучил читателей тематическим исследованием того, как отчетная прибыль и EBITDA могут ввести инвесторов в заблуждение.

Три испытания возможностей Безоса

Безос напоминает читателям, что для развития значимого бизнеса требуется культура дисциплины, терпения и заботы. Он рассказал, как выгодные вложения в Amazon должны пройти три испытания. Во-первых, возможность должна иметь потенциал для получения высокой прибыли на капитал. Во-вторых, он должен работать на достаточно крупных рынках. То есть она может стать значимой частью компании за счет органического роста. В-третьих, рынок недостаточно использует эту возможность, но у Amazon есть возможность обеспечить хорошее обслуживание клиентов на своем месте.

Распределения с длинным хвостом

Безос понимал, что все инновации, эксперименты и инвестиции сопряжены с определенным риском неудачи. Он думал о возможностях вероятностно и рассматривал каждую идею как часть портфеля. В своем письме 2015 года Безос напомнил читателям, что нужно делать смелые ставки, когда высока вероятность высоких положительных результатов. В отличие от компромисса между риском и доходностью в бейсболе, длиннохвостые распределения в бизнесе позволяют крупным победителям оплачивать стоимость многих экспериментов.

Инвестирование в Pets.com

Безос также был откровенен с ошибкой Amazon при инвестировании в Pets.com и Living.com во время пузыря Dot Com. Первоначально он верил в золотую лихорадку и диверсификацию, которые могут предложить такие ставки. Однако он признал, что недооценил трудности создания новых жизнеспособных компаний электронной коммерции в это время. Хотя важно делать смелые ставки, Безос также подчеркивает важность знания того, когда нужно выйти. Amazon отказалась вливать дополнительный капитал в обе компании, когда они начали ухудшаться во время обвала рынка.

Мы подозреваем, что Джефф Безос наберет больше очков в системе показателей LJ Rittenhouse по эффективному общению с руководителями . Он выглядит более откровенным и менее общительным, когда сообщает акционерам о стратегии, решениях и результатах. Такая откровенность и письменная образованность очень воодушевляют.

Экономический ров Amazon

В первое десятилетие после публичного размещения акций Amazon Безос определил три основных препятствия для видения Amazon. По его словам, это были: (1) агрессивные, способные и хорошо финансируемые конкуренты; (2) риски, связанные с ростом, исполнением и расширением (география и продукт); и (3) большие требования к реинвестированию для роста и расширения. Согласно его письмам, Amazon решит эти проблемы, взяв на себя обязательства по обеспечению качества обслуживания клиентов и инициатив по расширению их экономического рва.

Одержимость клиентов

Безос сказал, что важно относиться к клиентам как к проницательным и умным. Он напоминал сотрудникам, чтобы они просыпались каждое утро в страхе. Не их конкурентов, а клиентов Amazon. Клиенты будут оставаться лояльными до тех пор, пока конкуренты не предложат им более качественные услуги и продукты. Эволюционный характер конкуренции предполагает, что со временем ожидания потребителей должны расти. По этой причине наиболее важным критерием выбора партнерства для Amazon является ожидаемое влияние на качество обслуживания клиентов. Безос отказывался от партнерских отношений с компаниями, которые не разделяли их стремление угодить клиентам.

Стремиться к масштабу и лидерству на рынке

Безос сформулировал конкурентное преимущество и стратегию Amazon во многих ежегодных письмах. Во многом это похоже на тематическое исследование из книги профессора Брюса Гринвальда Демистификация конкуренции. Безос считал, что экономическая модель Amazon основана на их лидерстве на рынке и масштабе. Он полагал, что это приведет к увеличению доходов, прибыльности и рентабельности инвестированного капитала в расчете на одного клиента. Даже из своего первого письма акционерам в 1997 году у него были четкие меры для лидерства на рынке. Это включало рост клиентов, рост доходов, рост повторных покупок и индекс удовлетворенности клиентов. Мне понравилось возвращаться к его письму 2014 и 2018 годов, в котором он рассказал о подъеме флагманов Amazon (Marketplace, Prime и AWS).

Обеспечьте высокое качество по доступной цене

В то время как научные круги могут спорить о трудностях одновременного использования стратегии высокого качества и низкой стоимости, Безос хотел использовать именно такой подход для Amazon. Он видел преимущества спроса, рентабельность и эффект масштаба как дополнительные аспекты создания общей стоимости. Безос объясняет, как повышение эффективности может привести к повышению удовлетворенности клиентов, их росту и экономии за счет масштаба. Это, в свою очередь, может привести к более высокой совокупной доходности инвестированного капитала.

Кроме того, Безос уделял особое внимание ценообразованию, что подтверждается его регулярными обновлениями цен для акционеров. Он считал, что ценообразование является ключом к завоеванию доверия клиентов и расширению экономического рва Amazon. Более низкие цены позволят Amazon расширяться и приносить большую пользу клиентам и акционерам. Внимание Безоса к ценообразованию интересно, поскольку другие руководители уделяют этой теме гораздо меньше внимания в письменной форме.

Лидерство в духе Джеффа Безоса

В конце 2000-х годов Безос открыто рассказал о проблемах и сложностях управления крупными компаниями. Например, в своем письме 2015 года он описывает, как корпоративные культуры, хорошие или плохие, стабильны, долговечны и их трудно изменить. Это сложно изменить, потому что люди избирательны. То есть культура возникает из людей, успехов, неудач и историй, которые формируют историю компании. Его письма дают представление о корпоративной культуре, эффективности работы и способах принятия решений.

Новаторский дух Amazon

По причинам, указанным выше, Безос хотел, чтобы «улучшения, эксперименты и инновации» поддерживали культуру и «новаторский дух» Amazon. Это были характеристики, которые, по его мнению, имели решающее значение для устойчивого успеха. Он предполагает, что постоянная ориентация на качество обслуживания клиентов предлагает наименее рискованный путь к созданию долгосрочной стоимости.

Точно так же он считал, что культура Amazon, направленная на поддержку малого бизнеса с большим потенциалом, является источником конкурентных преимуществ. Он подчеркивает, что каждому новому бизнесу или идее нужно время, чтобы процветать. Kindle, например, потребовалось три года планирования и работы перед самым первым выпуском.

Постановка целей, ориентированных на клиента

Когда доходит до стратегии и постановки целей, руководство Amazon делает упор на контролируемые затраты, а не на финансовые результаты. Например, Безос отметил в своем письме 2009 года, что Amazon определила 452 цели на 2010 год. У каждой цели были указаны владельцы, результаты и сроки завершения. Он отметил, что почти 80% целей будут иметь прямое влияние на качество обслуживания клиентов, в то время как такие термины, как выручка, свободный денежный поток и валовая прибыль, упоминались менее восьми раз.

Его точка зрения состоит в том, что компании должны начинать с клиентов и исходя из них определять свои цели. Важно прислушиваться к мнению клиентов, но хорошие компании тоже будут изобретать от их имени. Безос говорит, что лучше сосредоточиться на потребностях клиентов, чем превзойти своих конкурентов. Таким образом, вы становитесь более активными в отношении потребностей потребителей и меньше реагируете на конкурентные силы и не склонны к ним.

Точно так же Безос подчеркивает ценность подхода, ориентированного на потребности клиентов, и подхода к ведению бизнеса, направленного на повышение квалификации. Первый учитывает желания клиентов и предлагает соответствующие решения. Напротив, последний рассматривает новые решения на основе возможностей, которыми в настоящее время преуспевает бизнес. Хотя Безос видит ценность в обоих подходах, он предупреждает, что непропорциональное внимание к подходам, направленным на развитие навыков, может оттолкнуть компании от разработки новых навыков, инноваций и опыта. Текущие навыки рано или поздно устаревают.

Превосходство в Amazon

Операционное превосходство означало для Безоса две вещи: (1) постоянное улучшение качества обслуживания клиентов; (2) Повышение производительности, маржи, эффективности и скорости движения активов (то есть доходов от активов). Безос также считал, что (1) и (2) взаимозависимы. Прибыльность позволяет компаниям инвестировать в качество обслуживания клиентов, что обеспечивает еще большую прибыльность — полезный цикл.

Для достижения совершенства в работе компаниям важно устанавливать высокие стандарты. Безос поделился несколькими уроками по этому поводу в своем письме акционерам 2016 года. Во-первых, он считал, что высокие стандарты ведения бизнеса полезны и заразительны. Это не присуще ни одному человеку. Если вы позволите низким стандартам проникнуть внутрь, они могут быстро распространиться по всей организации. Точно так же, если вы вводите нового человека в высокопроизводительную команду, Безос уверен, что он / она должны быстро адаптироваться.

Во-вторых, Безос считает, что высокие стандарты должны быть привязаны к предметной области. Хорошие компании осознают, как должны выглядеть высокие стандарты для каждого бизнес-подразделения. Затем они соответственно устанавливают реалистичные ожидания. Безос считал, что установление высоких, но достижимых стандартов важно для корпоративной культуры. Высокие стандарты могут помочь повысить качество обслуживания клиентов, разработку продуктов, набор и удержание персонала, а также качество за кулисами.

Талантливые, разносторонние и целеустремленные сотрудники

Безос подчеркивал важность компетентных и разносторонних сотрудников, а также ценность их персонала. В своем письме 1998 года он предлагает три вопроса о поиске и найме выдающихся людей: (1) Восхищаюсь ли я этим человеком? (2) Поднимет ли этот человек средний уровень эффективности своей группы? (3) При каких условиях этот человек может стать «суперзвездой»? Ответы на эти три вопроса помогут нам найти отличных людей на подходящие должности.

Он также считал, что согласованность действий сотрудников имеет решающее значение для производительности компании. Amazon предлагала опционы на акции большинству сотрудников. Amazon также представила другие инициативы, такие как Pay-to-Quit, Career Choice и leave sharing, чтобы сотрудники оставались заинтересованными и мотивированными.

Мысли первого дня с Джеффом Безосом

Безос хотел, чтобы сотрудники воспринимали каждый день как День 1 для Amazon. Для него День 2 означал застой. За стазисом последует нерелевантность. В своем письме 2016 года Безос дал читателям стартовый пакет для размышлений о первом дне. Во-первых, вы должны оставаться одержимыми клиентами. Мы должны исходить из того, что клиенты всегда недовольны, даже если они еще не знают об этом.

Во-вторых, мы должны противостоять прокси. Безос считает, что крупные компании склонны упускать из виду свои результаты и клиентов, уделяя слишком много внимания процессам и показателям, которые указывают на успех. В-третьих, крупным компаниям необходимо учитывать внешние тенденции. Наконец, компании должны уметь быстро принимать качественные решения. В своих письмах он разделяет несколько нюансов. Мы выделяем некоторые из них следующим образом.

Решения, основанные на данных и ценностях

Amazon стремится руководствоваться данными и анализировать все операционные и инвестиционные решения. Однако Безос отмечает в своем письме 2005 года, что организации не всегда могут иметь данные, необходимые для принятия обоснованных решений. С другой стороны, поток данных может подавить лицо, принимающее решения. Аналогичным образом, иногда компании сосредотачиваются на количественном измерении и игнорируют решения, основанные на ценности, потому что они противоречивы. Великие компании должны уметь находить баланс между количественными решениями и решениями, основанными на суждениях. Безос отмечает, что компании, которые не готовы к подобным обсуждениям, скорее всего, будут препятствовать долгосрочным инновациям и созданию ценности.

Решение типа один и два

Безос выделяет для читателей две категории типов решений: Тип 1 и Тип 2. Решения Типа 1 имеют необратимые последствия, а решения Типа 2 имеют обратимые или менее постоянные результаты. Хотя решения Типа 1 требуют более тщательного обсуждения, Безос считает, что компании должны оставить решения Типа 2 на усмотрение отдельных лиц или небольших групп.

Главный риск, который Безос видит в крупных организациях, — это тенденция рассматривать каждое решение как решение первого типа. Он считает, что это может снизить скорость реагирования компании и скорость инноваций. Эффективные компании способны децентрализовать процесс принятия решений и с большей готовностью принимать неудачи и извлекать уроки из них.

Быстрое принятие решений

Безос считает, что есть несколько составляющих, которые позволяют крупным компаниям быстрее принимать качественные решения. Во-первых, универсальные процессы принятия решений не всегда оптимальны. Например, решения типа 2 могут не нуждаться в таком внимании и консультациях.

Во-вторых, Безос считает, что мы должны комфортно принимать решения, используя 70% информации, которую мы хотели бы иметь (в большинстве случаев). Мы можем опоздать, если дождемся 90% уверенности или информации. Во всех случаях нам необходимо эффективно отслеживать и корректировать решения по мере появления новых фактов.

В-третьих, иногда нормально не соглашаться и соглашаться. Часто информации недостаточно для достижения консенсуса в группе. Потенциально стоит рискнуть на портфеле решений, в которые другие верят с расчетливой убежденностью. В противном случае вы могли бы отвергнуть любую стоящую возможность, если консенсус является обязательным.

Однако иногда некоторые группы существенно не совпадают. В этих случаях для разрешения разногласий необходимы эскалация и разрешение споров. В противном случае решение побеждает группа с наибольшей выносливостью. Это не оптимальное решение.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Капча загружается...