Возвращаясь к Майклу Портеру и препятствиям на пути к нему

Майкл Портер из Гарварда классно описал пять сил, определяющих конкуренцию. Это угроза появления новых заменителей, угроза появления новых участников, рыночная сила покупателей, рыночная сила поставщиков и интенсивность конкурентного соперничества. Однако профессор Брюс Гринвальд и Джадд Кан пошли немного дальше в своей книге Демистификация конкуренции: радикально упрощенный подход к бизнес-стратегии , предполагая, что одни силы важнее других. В частности, они считают, что барьеры для входа или угроза появления новых участников являются наиболее важным соображением.

Барьеры для входа на рынок — это характеристики, которые конкурирующие фирмы или новички не могут воспроизвести. Конкурентные преимущества и препятствия — это две стороны одной медали. Без барьеров для входа на рынок доходность компании будет зависеть от стоимости капитала по мере того, как новые фирмы вступают или повторяют стратегию традиционного оператора. Единственный жизнеспособный вариант для фирм без каких-либо конкурентных преимуществ — это эффективное управление своим бизнесом. Взгляд Гринвальда и Кана дает основу для размышлений о конкурентных преимуществах и стратегии в бизнесе.

В этом посте мы рассмотрим некоторые ключевые уроки, которые мы извлекли из книги Гринвальда и Кана. Их работа ценна для инвесторов, поскольку она предлагает полезную основу для понимания барьеров на пути к выходу на рынок, конкурентных преимуществ и создания устойчивого бизнеса. стоимость.

Competition Demystified - Bruce Greenwald

Демистификация конкурентных преимуществ

Великие менеджеры должны осознавать конкурентные преимущества (или недостатки) своей фирмы и реализовывать видение, которое позиционирует фирму стратегически. Долговечность конкурентных преимуществ, производительность и / или операционная эффективность фирмы зависят от внимательности руководства и его способности реагировать на структурные сдвиги с течением времени. Гринвальд и Хан полагают, что в этой упрощенной системе есть три основных источника подлинных конкурентных преимуществ:

  1. Преимущества предложения позволяют компаниям производить товары и услуги более эффективно, чем их конкуренты. Это могло произойти из-за технологий или ноу-хау, которые конкуренты не могут воспроизвести. Это потенциальный источник преимущества для отраслей со сложными процессами, требованиями к обучению и / или опыту.
  2. Преимущество спроса , которое описывает степень удержания клиентов или доступ к рыночному спросу , Это может быть связано с формированием привычек, затратами на переключение, затратами на поиск и сетевыми эффектами, которые отбивают у клиентов желание искать альтернативных поставщиков.
  3. Эффект масштаба , который относится к снижению стоимости единицы продукции по мере увеличения объема проданных единиц. Старые операторы с более крупными операционными масштабами могут работать более эффективно, чем их конкуренты, даже если у них одинаковые преимущества спроса и предложения.

Эффект масштаба

Конкурентные преимущества становятся более прочными, если компании могут сочетать преимущество спроса с экономией на масштабе. Компании, которые полагаются на эффект масштаба, должны агрессивно защищать это преимущество. Кроме того, сам по себе размер не дает преимущества в масштабе. Скорее, эффект масштаба привязан к соответствующему рынку или географическому региону, для которого затраты остаются фиксированными. Важнее всего учитывать масштаб производства по сравнению с конкурентами. Рост отрасли может ослабить преимущество масштаба, если в результате фиксированные затраты как доля общих расходов уменьшатся как для фирмы, так и для ее конкурентов.

Местность, плен и прочность

Гринвальд и Хан выделили еще несколько соображений, когда думали о конкурентных преимуществах. Во-первых, конкурентные преимущества, как правило, возникают на местном уровне, будь то географическая или продуктовая специализация. Другие препятствия для входа, такие как государственное регулирование или доступ к информации, также могут способствовать получению таких преимуществ. Во-вторых, дифференциация сама по себе не дает преимущества в спросе. Только бренды, которые привлекают клиентов, представляют собой ценное преимущество спроса. Наконец, также важно учитывать долговечность каждого конкурентного преимущества. Например, ноу-хау может дать только временные преимущества, если конкуренты могут воспроизвести его с течением времени. Точно так же инновации вряд ли дадут преимущество, если они воспроизводимы. Отрасль, в которой побеждает «новейшая» фирма, вряд ли будет иметь препятствия для входа.

Поиск франшиз

Уоррен Баффет разделяет схожие взгляды на конкурентные преимущества, отмечая различие между бизнесом и франшизой. В своем письме 1991 г. акционерам Berkshire Hathaway он отмечал, что франшизы, которые приносят высокую прибыль на капитал, как правило, предлагают товары, которые необходимы или желательны, не имеют близких аналогов и цены на которые не регулируются. Напротив, предприятия без этих качеств могут получать сверхприбыль только в том случае, если они работают с низкими издержками или когда предложение на рынке ограничено. Нехватка рынка, как правило, носит циклический характер, в то время как операции с низкими затратами требуют более высокого уровня управления.

Стабильная доходность, маржа и акции

Есть несколько подсказок, на которые следует обратить внимание, чтобы оценить, обладает ли фирма устойчивыми конкурентными преимуществами и стоимостью франшизы. Гринвальд и Кан предполагают, что предприятия с конкурентными преимуществами, как правило, имеют стабильную долю рынка, стабильную операционную маржу и высокую рентабельность капитала на постоянной основе. Кроме того, количество доминирующих игроков и интенсивность входа и выхода фирм могут придать этому дополнительный оттенок.

Разоблачение мифов о конкуренции

Поняв конкурентные преимущества фирмы, Гринвальд и Кан предполагают, что стратегический курс действий, как правило, прост. Например, компаниям с устойчивыми конкурентными преимуществами в отраслях с высокими барьерами для входа на рынок необходимо сосредоточиться на понимании, защите и расширении своих преимуществ.

Напротив, компаниям, не имеющим конкурентных преимуществ в отраслях, где нет барьеров для входа, следует сосредоточиться на своей операционной эффективности. В отраслях, где очень мало крупных «слонов», «муравьям» без каких-либо преимуществ, возможно, придется найти свою наиболее эффективную стратегию выхода.

Гринвальд также рекомендует учитывать мотивацию и стимулы тех, кто принимает решения, ожидая реакции от конкурентов. Компании, которые сконцентрированы на определенных продуктах, клиентах или регионах, с большей вероятностью будут защищать, чем соглашаться. Стратегии, игнорирующие реакцию конкурентов и заинтересованных сторон (например, правительства, клиентов и т. Д.), Потенциально опасны.

Рост прибыльности

Компании, обладающие конкурентными преимуществами и препятствиями для входа, стремятся увеличить прибыль и прибыльность одним из нескольких способов. Во-первых, они могут воспроизводить местные преимущества на дополнительных рынках. Во-вторых, по мере роста они могут уделять больше внимания своей нише или продукту. Наконец, они могут стремиться к расширению в сегментах, которые дополняют их существующее доминирование.

Однако рост иногда может привести к нежелательным проблемам с прибыльностью. Например, глобализация в виде более низких торговых ограничений и транспортных расходов может ослабить барьеры для входа. Это может позволить когда-то невидимым новичкам соответствовать эффекту масштаба от традиционных операторов и конкурировать за прибыль. Гринвальд отмечает, что на все более глобализируемых рынках эффективное позиционирование требует еще больших локализованных преимуществ. Здесь мы можем провести аналогичные параллели с влиянием технического прогресса на конкуренцию.

Дилемма заключенного

Важно учитывать, как фирмы могут реагировать на давление конкуренции, а также его влияние на маржу и рентабельность капитала. Кроме того, важно подумать, могут ли фирмы поднять цены, снизить расходы и избежать дилеммы заключенного. Высококонкурентные отрасли обычно поощряют ценовые войны и высокие темпы реинвестирования. Это снижает рентабельность и прибыль.

Стабильность конкурентного поведения и стратегий зависит от количества участников, а также от стабильности и рациональности их ожиданий и поведения. Например, конкуренты, которые ценят относительную производительность, а не абсолютную, могут проявлять больший аппетит к сокращению и / или чрезмерному расширению.

Интенсивность конкуренции

Гринвальд и Кан выделили несколько вариантов поведения, которые могут повлиять на интенсивность конкуренции и способность фирм повышать цены и снижать расходы:

  • Избегание прямой конкуренции: выделение специализаций и ниш, чтобы избежать прямой конкуренции, сократить дублирование накладных расходов и повысить экономию на масштабе.
  • Увеличьте стоимость переключение: создание программ лояльности с кумулятивным вознаграждением для увеличения стоимости переключения и минимизации вероятности ценовой конкуренции.
  • Предсказуемая сигнализация: установка сигналов или код-оф- ведет себя, чтобы продемонстрировать упорядоченное поведение, избежать избыточных мощностей или агрессивного ценообразования, или ограничить агрессивность определенными периодами или производственными площадями.
  • Рациональные стимулы: разработка систем стимулирования, которые поощряют прибыльность выше роста продаж с тех пор. последнее имеет тенденцию поощрять более интенсивную ценовую конкуренцию.
  • Реагирование: быстрое и последовательное сопоставление или реагирование на изменения цен для установления ценовой дисциплины, минимизации выплат конкурентам, предотвращения будущего снижения цен и избегать дилемма заключенного.
  • Неконфронтационный : тихое проникновение и / или выделение определенных ниш может минимизировать риск прямой конфронтации и агрессивных реакций.
  • Распределение затрат между конкурентами: выход на рынок и расширение, которое распределяет затраты между многими традиционными операторами, в отличие от концентрации на отдельных конкурентах, также может снизить серьезность ответных действий.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Капча загружается...